经销商生意没的做？
按照传统的搞法，的确是没得做。但外部创新的空间很大，诸如：
1．组建本地的经销商联盟。
2．为同行做代储代运。
3．为上游厂家招商。
4．独立操作裸价产品。
5．升级成为专业级经销商，为上下游客户提供专业技术服务，收取服务费。
6．承接上游厂家的新产品测试和为厂家验证管理模式。
7．入股或是收购上下游企业。
内部能深挖的潜力也很多，诸如：
1．建立产品组合，实现产品的功能化分工。
2．通过专业化和精细化，实现成本持续降低。
3．将传统的员工雇佣模式，改为平等的个体户合作模式。
4．塑造经销商自己的公司品牌，实现上游厂家品牌与经销商品牌的双品牌运营。
只是，老板们并不想创新，也不想变革，只是想回到以前的状态，简单操作就能赚大钱的时代，甚至是一支爆品就能带动全盘的时代。
为什么不想变革？为什么哭喊着生意难做，但又不肯变革？
1．怕麻烦。
2．不肯投入，本来就不怎么赚钱，哪里还有钱做投入。
3．不肯承认自己已经老化，不肯承认自己掌握的经验方法已经过时。
4．觉得自己什么都知道，对新出现的事物不屑一顾。
5．强调各种外部客观因素，诸如竞争对手、市场环境、客户难对付等等，反正就是不肯承认自己的问题。
6．觉得自己把该做的工作也做了，还是没效果，那我能有什么办法。
就这样，经销商老板硬是把自己活成了一个死循环，因为生意不好做，所以没钱投入。因为看不明白当前的市场环境，所以懒得研究。因为对自己太自信，所以不肯学习。越是这样，所以生意越是难做，越是难做，便更多抱怨。
首先，对于涌现出来的各种问题，真的有进行过深入研究吗？例如这个员工不好招不好留。
1．有研究过90后、95后员工的价值观和职业观吗？
2．人家上班只是为了挣钱吗？除了钱，还能给予员工什么样的利益？
3．对员工的情绪有对应的管理机制吗？
4．老板自己有无意中得罪过员工吗？
5．安排过员工在工作期间的生活事务吗？
6．对于员工可能会面临的各类污染和打击，前期有铺垫和应对措施吗？
7．考虑过对年轻员工的未来规划吗？
8．对员工有早期储备吗？非要缺人的时候再招人吗？
再有这个应收账款问题，有深入研究过客户为什么不肯及时结算吗？
1．对客户有足够深入的了解吗？
2．是客户不肯结算？还是自己的业务人员从中在搞鬼？
3．在客户那里有历史遗留问题吗？
4．自己公司的业务人员以前无意得罪过客户吗？
5．客户也了解自己公司吗？对自己公司认可吗？
6．在产品销售的基础上，对客户有客情和增值服务吗？
7．自己公司对客户的服务，与其他公司是同质化的还是有差异的？
8．公司与客户之间，有直接的信息沟通渠道吗？还是得要通过业务员中转？
当然了，老板们现在都是一个头两个大，也没心思来研究这些。反正现在是里里外外都不好，到处都有问题，到处都要解决，自己实在是应付不过来。
经销商这个死循环也不是不能破，当然了，得要有投入，也别指望一步到位能解决所有问题，得要循序渐进的来。至少，先把这几个问题解决了：
1．办公室环境的改善。主要就是清理清洁，粉刷翻新，让员工感觉耳目一新，改善员工工作情绪。
2．员工的生活服务措施。员工上班是先生活再工作，围绕着员工的生活事务，增加些设施投入，增加一点员工对公司的归属感。
3．清理历史遗留问题。无论是外部的还是内部的，要敢于面对，主动承认自己的责任，不要再拖下去了，能早一天处理就早一天处理。
4．薪资行情，待遇标准不是老板单方面定的，而是基于行情的。所以，对当地的薪资行情要主动了解，并基于当前实际存在的行情，进行员工薪资调整，哪怕老板认为员工不值这个价钱，那也得按照行情来设计薪资。
5．提前招聘，不要等到缺人时再进行招聘。当然了，提前招聘只是面试接触，建立关系即可，并不需要马上入职。
6．仓库的整体清理。从财务角度来说，仓库就是一个敞开大门的保险柜，里面的货物混乱不堪，而且各色人等随意进出，明里暗里的损耗可不小。
文章来源：森潘咨询 潘文富
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