吃饭得要有个家伙，厂家靠品牌靠产品靠技术吃饭，零售商靠地段靠人流靠回头客吃饭，那么，经销商靠什么吃饭？
从表面上来看（尤其是厂家看来），经销商是靠厂家的产品和品牌吃饭的，其实不然，经销商真正赖以生存的，靠的是这些：
这是第一位的，在中国做生意，钱不是自己赚的，而是朋友送的。你不会做生意没事，只要身边的关系足够多，简单运作，也是生意，也有利润。
经销商大多数是本地人做本地生意，经过自己多年的沉淀，或是刻意打造，在当地已经具备较为深厚的社会关系。包括各类亲戚、同学、朋友、战友、邻居、老同事等等，覆盖到社会的各阶层各领域，自己的生意能持续运营，很大程度上也是靠着这些关系所带来的资源、机会、安全保障和便利。
经销商不涉及研发和生产，只做中间的中转物流，钱来货往，图的就是一个“快”字。这个快包括两个方面，一是货要能快速的下去，二是钱要快速的上来。
转的快是贸易生意的核心，这利润率都可以放在次要位置，甚至不赚钱，甚至倒贴一点进去也不要紧，关键是个快，确保资金的快速周转。这也是经销商喜欢破坏厂家的价格体系和区域销售限制的主要原因所在，破价和窜货，对经销商来说，就意味着货物的快速流动，资金的快速回收，哪怕不赚钱，能把现金套出来也行的。
生意就是打仗，要基于环境变化，快速反应，迅速拿出对策，或是抢占商机。
经销商的许多经营行为是需要厂家的支持和批准，可厂家总部距离经销商较远，对市场情况并不了解，靠厂家驻地业务人员层层上报（甚至还有故意不报或是拖延晚报的），再等厂家各级领导逐级审批下来，黄花菜都凉了。
这时，就得要靠经销商对本地市场的了解，对厂家战略方向的了解，果断决策，迅速执行。先上车，再补票，只要合情合理，有正面产出，厂家一般也能认账。
经销商的生意没有技术难度，厂家自己也能做直营，之所以让给经销商，根本原因很简单，就是成本因素。这个成本包括费用成本、当地客户的信任成本、沟通成本、效率成本、时间成本、风险成本等等。
作为经销商，应持续研究如何通过提升效率，来降低成本，要确保做到比厂家直营的成本低，比厂家换经销商做的成本更低。
真正的销售，是下游客户（零售商）做的，几百个上千个零售商，每天都在接触消费者，都在做商品展示推荐和动销。
对于经销商而言，下游客户的数量和质量，决定了公司最终的业绩和盈利能力。一般来说是下游客户的数量决定业绩总量，这个好理解，下游客户数量越多，销量自然就要大些。而下游客户的质量，则是决定了公司的利润，这个质量是指下游客户自身的销售能力、产品结构、订单数量、要货的计划性、库存能力、对公司的配合度、对产品的主推、对活动的有效执行，尤其是在回款方面的支持等等方面。
简单点来说，在地级市，若是经销商手头有上千个优质零售商，还怕没厂家找你吗？
事情得要靠人来做的，老板不是具体干活的人。这具体的销售工作，则是业务团队的事情，作为老板，主要是招人、组建团队、培养人和制定合理的合作条件，在后台给大家做好服务工作，关注员工的情绪变化，解决员工的后顾之忧和未来发展问题，从而稳定队伍，并持续提升员工的工作效率。真正意义上确保业务团队的执行力。
通过厂家产品和下游客户的整合，把生意做大。通过业务团队的执行力，才能把生意做强。
从常规角度来看，经销商是通过厂家的产品经销而赚钱的。可是，每个厂家的产品都能带来利润吗？不一定，但是，不管赚钱不赚钱，每个产品只要进货了，就会产生成本。就像养鸡场里的蛋鸡，不管每天下不下蛋，反正饲料是要吃的。
这里就带来两个问题，一是透明化的问题。每个厂家，每个产品，每个终端，乃至每个业务人员，实际的销售情况，实际的综合成本，实际的盈利情况，都要透明化呈现出来。第二，经销商公司里的一堆产品，得要有个产品结构。即是按照不同的定位，设定每个产品的功能所在，诸如有些产品是做品牌的，有些产品是开渠道的，有些产品是做利润的，有些产品则是带货的，还有些产品纯粹是跑流量的等等。形成立体结构，互相支撑，实现整体上的盈利，而不是追求某一两个单品的盈利。
把以上这些因素整合在一起，就是经销商吃饭的家伙。
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